会社の組織構造によっても異なりますが、部長格を「現場リーダー」、本部長格を「経営リーダー」と仮定義してお伝えします。

経営リーダーとして基本となる要件を逆説的に定めると、「プレイングマネージャー」ではないことです。

【経営リーダー　≠　プレイングマネージャー】

これは部長にも同じことが言えるのですが、もはや本部長になると「プレイングマネージャー」を担っていては経営に支障を来すことになります。
どうしても部長は、部長に昇進した背景にあるプレイヤー時代の強みや成功体験に固執してしまいがちですが、経営リーダー（本部長格）になるためには、今までの成功体験を捨てなければいけません。具体的には、「自分で仕事をする」から「他人に仕事をさせる」に変わる必要があり、次の点を強く意識するべきです。

◆積極的に周囲を活用する
全てに精通したり対応したりしようとせず、自分を上手くフォローしてくれる周囲に積極的に頼って、自身は意思決定の質と速さにこだわる。

◆重要事項のみに対応する
全てのことに関わって時間を浪費せず、組織の優先順位に即した重要案件に絞り込んで新たな価値創造に注力する。

組織の成熟度（後進の育成状況）にもよりますが、定型業務における方針判断やプロセス改善は、部下に権限移譲を速やかに行い、中期的課題解決に向けた意思決定が最大の役割であることを強く自覚することが経営リーダーになる基本的要件と考えます。