ご質問ありがとうございます。
社員を動機づける取り組みや理論や法則など世の中にはたくさんあります。ただすべての有効性、有用性を測定されているとは限りませんので、一概にそれらすべてが良いというわけではないので、注意して参考にする必要があります。
たまに人事制度についてマズローの５段階欲求説を用いて構築しているものを見かけますが、非常に有名な理論であるために妥当性を信じやすいかもしれませんが、普遍的なものではないので、現代に合っているかは検討する必要性がありますし、新しい動機付け理論として、近年の神経科学や生物学などを横断する学際的研究のおかげで動機づけ理論も進化しています。動機づけには４つの欲動が大きく関係していると言われ、「獲得」「絆」「理解」「防御」の４つが判明しました。この理論について、人事制度などの人事施策を行うに当たっては組み込むことを検討することも価値があると思います。一部、５段階欲求説とも通じるところもあるので、そのあたりも踏まえて組み込むや参考にされるとよいと思います。また、人事制度でいえば、評価・フィードバックについては、経験学習サイクルを意識して作り上げるような取り組みを行っている場合もあります。今まで人事制度などがない企業においては、まずは、人事制度（主に人事評価制度）を導入するだけでも一定の効果があることがあります。これは、評価・フィードバックの過程の中で部下支援が明確な手順とルールで加わるためです。部下支援については、目標設定の明確化や評価の正確性より重要であるとも言われています。事例としても部下支援や部下支援を通じた上司・部下の対話が動機づけ、やる気を引き出すことができることが確認しています。さらに前述の経験学習サイクルを組み込むことにより学習効果と成長を促すことができます。
人事制度における目標設定についてもSMARTの法則に従って立てることは良いと思いますが、ただそれだけでは動機づけとしては弱すぎますし、目標設定が明確になったとしても達成率が上がるわけではないので、ここにもメンタルコントラスティングや後方プランニングなどのいくつかの達成率を上げる手法を用いることがポイントとなります。本人もより達成が現実化できる、実癌可能性が高まればやる気や動機付けができることとなります。最近の人事制度などの取り組みは、報酬等に結び付ける目的から社員の成長・育成や社員エンゲージメントなどを目的にする企業が多くなり、このような目的から言っても社員の動機づけについては、様々な施策の中で展開しておくことが重要となっているのではないでしょうか。