対岸の火事を起こした「人事」

本日も記事を紹介していきます。

今回はストレートに記事を書くのではなくいつもと違った角度で読み解いていきたいと思います。

「自分をマーケティングする技術」を磨かなくてはならない。

この記事を読んで私は社員の一部は制度にリストラされているように感じました。

この文章からはリストラの対象に合うのは業績が悪く「給料」が多い社員ということが読み取れます。しかし「給与」を決める制度を作ることができるのは私達人事担当です。

それなのに給料が高いという要因でリストラになってしまうのは我々の制度設計のミスでもあるのではないでしょうか。もしそうですと、これは人事が起こした大損害でしょう。今まで多く余分に払った給料という罪は重たく感じます。今回はこの問題を解消するべく皆様にお伝えしたいことがあります。

人事の評価と本人の評価の違い

年功序列で給料が上がっていくことは気分としては悪くなく、仕事ができないことに対しては本人が一番よくわかっているはずですが認めたくありません。そこで社員と我々人事担当の中で評価の差異を無くていく必要があります。そのために人事面談をする企業があると思いますが、これを面談ではなくグループで行うべきであると考えます。部署と人事で面談を行うことが大切ではないでしょうか。そうすることにより一人一人の面談に使う時間が減りつつも同時に客観的に現場目線で見ることができます。

評価に対する動き

各グループ、人事で評価をつけていきそれに対する動きを我々が行います。

業績のいいものは昇進し、新しい仕事を託し、平均的な社員は成績に合わせて昇給させ、目標未達成の社員は昇給なく研修で自分を磨かせる。といった動きです。

これを新卒のころから定期的に行っていく事により能力の低い社員が少なくなるでしょう。

コスト面でも年功序列で上げていた給料を研修に回すことになり余分に支払うことが無くなります。こうすることにより給料が多く業績の少ないものが減っていきリストラを減らすことができます。この方法では、たんに能力底上げによるリストラ現象だけでなく、成績の底上げによる事業の安定という部分も含まれています。

まとめ

新入社員のうちから研修で鍛え、能力の底上げを図っていくことで、業績の悪化、リストラを防ぐことができます。

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SR人事メディア編集部

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